Las empresas familiares, un tema de sucesión

En América Latina, el motor económico, primordialmente en la creación de empleos, son las empresas de carácter familiar; en estas, los órganos de gobierno están repartidos o concentrados en el padre, la madre, o en uno o varios de los hijos.

Actualmente, la gobernabilidad no es sólo un concepto de negocios para grandes corporativos, hoy representa para las empresas familiares un recurso para poder seguir creciendo y generar riqueza, más allá de los cambios generacionales.

El principal reto en este sentido que enfrentan las empresas familiares, es el de cómo hacer que el pastel (riqueza generada por el negocio) sea más grande para que alcance para más miembros de la familia que se incorporan con el tiempo; o alternativamente, renunciar al crecimiento y convencer a la familia de que cada vez le tocará un pedazo más chico del pastel, debido a que permanecerá del mismo tamaño y cada vez con más comensales.

Esta analogía nos ayuda a dejar en evidencia lo crítico que es el crecimiento del negocio basado en innovación en productos y servicios, que renueven y mejoren la participación de mercado de la empresa.

Las empresas familiares en su cambio generacional tienen la tendencia hacia la dispersión de la propiedad, creándose nuevos grupos de interés por las nuevas familias; estos grupos tienen el reto de formar consejos de administración que representen a todos en la toma de decisiones.

Una herramienta crítica es el plan de sucesión, el cual juega un papel primordial en la adaptación corporativa de una empresa familiar en el cambio generacional; así, se estima que 70 por ciento de las empresas familiares no sobreviven al cambio generacional.

El plan de sucesión sirve para definir en forma clara cómo debe separarse lo referente a la propiedad y lo referente a la administración de la operación. Muchas familias tienen problemas para separar estos dos aspectos, e insisten en administrar cuando no tienen el perfil para hacerlo.

Las sociedades mercantiles son instrumentos que pueden fraccionar la propiedad en tantas partes como se requiera, mientras que la administración debe ser un bloque sólido enfocado a estrategia y operación eficiente que genere valor.

Existen varios factores que deben tomarse en cuenta para la formación de un gobierno corporativo en una empresa familiar para la sucesión:

1. Tener canales formales donde se expresen los intereses y expectativas de los nuevos grupos familiares.

2. Contar con comités consultivos formados por personas independientes, que den puntos de vista objetivos, así como ayudar a conciliar intereses en caso de diferencias entre los grupos, aún cuando haya una parte dominante (el padre, madre o hermano mayor).

3. Crear los marcos legales y regulatorios a nivel de estatutos sociales, convenios, contratos, incluyendo fideicomisos y testamentos.

4. Plantearse apoyar al líder familiar como director general, que acepte la responsabilidad y se le dé facultad para seleccionar su equipo de trabajo, o designar a un director general externo a la familia, con el perfil para dirigir la empresa, dar y rendir resultados, dejando a la familia sólo como propietarios.

5. Crear un consejo de administración formal, representado por todos los grupos familiares.

6. Evitar mezclar negocios familiares con negocios personales; es sano crear un código de conducta donde la regla de oro sea: no hagas cosas buenas que parezcan malas, ni malas que parezcan buenas.

7. Que el consejo sesione cuando menos cada tres meses, debido al dinamismo actual de los negocios.

Si la empresa ya está en crisis, o inmersa activamente en el cambio generacional, se deben incluir otras consideraciones como:

8. Apoyarse en un asesor externo para ayudar a regularizar la sucesión, así como en la transición a un gobierno corporativo con sus reglas ad hoc, así como definir formalmente las proporciones de la propiedad de cada grupo.

9. Que quede explícitamente claro, cuáles son negocios de la familia y cuáles de los individuos en lo particular, y arreglar los malos entendidos.

10. Tocar todos los puntos de autoempleo actuales de familiares, así como el de recomendados para evaluar su permanencia, no como asignar derechos a puestos para igualar la extracción de flujos de efectivo entre los grupos.

11. Crear un ambiente donde todos necesitan estar conscientes de que deben ceder algo, en aras de preservar la empresa.

Las empresas familiares en este momento deben reflexionar en que deben tener un gobierno corporativo que cumpla por lo menos los siguientes objetivos:

Primero, que proporcione a todos los interesados la seguridad de que los beneficios que genere la empresa se repartirán equitativamente entre socios, empleados, gobierno y otras partes interesadas, como pueden ser los acreedores.

Segundo, que existan reglas que permitan abrir las puertas al crecimiento y creación de valor bajo un régimen de propiedad reglamentado, dinámico y muy bien formalizado, que además permita ejercer los liderazgos naturales de los propietarios.

Tercero, que permita la continuidad del negocio en marcha, creando instituciones administrativas que permitan mantenerse, adaptarse al entorno y, sobre todo, siguiendo una misión corporativa bien definida, ir más allá de las personas.

Las empresas familiares tienen ciclos; son generalmente fundadas mediante un mecanismo dictatorial de concentración de propiedad (un solo dueño), y posteriormente con el paso del tiempo se pueden reinventar, preparándose para migrar a un mecanismo de votación, donde el consenso será requerido, debido a las participaciones en la propiedad e intereses que se van formando por el cambio generacional. Si es tu caso: ¿estás preparado para vivirlo? Espero que sí